En los días previos a FruitLogistica 2017, Syngenta me invitó a participar como conferenciante en sus Jornadas Vegetable Seeds Leadership Conference en Berlín, Alemania. El evento, de carácter estrictamente profesional y cerrado al público, estaba dedicado a dar contenidos, respaldo e información a su equipo mundial del negocio de semillas vegetales. Y reunió a más de 60 “líderes internos” de su organización con perfiles comerciales, gestores de la cadena de valor, genetistas e investigadores.
Específicamente, mi participación estaba centrada en dar mi visión (junto con otros panelistas) sobre las “Perspectivas futuras” de las semillas vegetales y por extensión del negocio hortofrutícola que estas generan.
Y he escrito ampliamente, como así explique en la conferencia, de que en nuestro sector hortícola, las semillas (y por tanto, las empresas de biotecnología que las producen) ya son definitorias del negocio en muchas líneas de producto. Porque el futuro está ligado a las innovaciones y a la capacidad de reinventar el negocio.
En este mismo blog he propuesto, hace un tiempo, una nueva manera de mirar a la cadena de valor que incluye a todos los actores, que una vez fueron considerados actividades secundarias o de apoyo, a la vez que se resalta el poder de negociación de cada uno de los eslabones.
Es de todos conocido el papel dominante de la gran distribución en la cadena de valor actual; pero no es menos evidente, la emergencia de las empresas de biotecnología como posibles dominadoras futuras de la cadena o cadenas de valor.
Vamos hacia un nuevo balance de poder dentro de la cadena de valor, en las que las empresas biotecnológicas son agentes disruptivos de cambio (game changers).
Una de las primeras señales de este ejercicio del poder es limitar el acceso a un Producto (variedad) en concreto (de hecho, esto ya está ocurriendo) por pura estrategia comercial de distribución selectiva o “descremación”. Las casas de semillas empiezan a licenciar productores, crear clubes o/y controlar/decidir a quién y dónde se vende.
Sin embargo, hay una creciente comprensión en el mundo de los negocios de gran consumo de que se puede obtener un mayor éxito comercial con la participación en una cadena de suministro alineada estratégicamente. Y es que, como explicaba en un artículo anterior (ver Las Islas de Eficiencia), cada miembro de nuestra cadena de valor hace la guerra por su cuenta, con su propia definición de la eficiencia y de los objetivos.
Otra de las ventajas de alinearse estratégicamente es la posibilidad de Innovar como una cadena (una de las claves para un éxito continuado); pues no sólo consigue productos y servicios orientados al mercado sino que también consigue simplificar las operaciones interna y externamente para conseguir mayores niveles de eficiencia.
Mi tesis es, que el viejo modelo de empresas independientes compitiendo entre ellas está siendo lentamente sustituido por otro modelo de competencia entre cadenas de suministro que luchan por la dominación del mercado. Este nuevo modelo, por otra parte, también crea ventajas competitivas que son muy difíciles de copiar por los competidores.
De manera que, este ejercicio del poder (de ambos reyes de la cadena) sólo tiene dos opciones: o bien será conflictivista o bien colaborativo. Y creo que ocurrirán ambos. En cualquier caso, y como ya sabéis, me decanto por tomar la iniciativa y poner de manifiesto las ventajas de conseguir estrategias de colaboración con los principales protagonistas de nuestra cadena de valor.
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