El mercado británico ha sido, durante mucho tiempo, un caso especial en Europa y aún lo es. Viene de unos estándares de calidad altísimos (al menos en productos frescos) y de un poder de compra privilegiado por la potencia de la libra esterlina y por la pujanza de una economía bastante abierta.
Pero todo cambia…y cuando cambian las circunstancias, la inercia del negocio te hace seguir con lo que tienes. Aunque lo que tienes, no sea muy adecuado para tu nueva realidad.
Desde que escribí la primera parte de este serial de artículos dedicados al mercado británico, las noticias no paran de acumularse: pérdidas record en Tesco, Sainsbury’s recortará cientos de empleos, Aldi alcanza el sexto puesto en el gran consumo británico, etc.
Todo lo anterior es la constatación de polarización del mercado y las dificultades y urgencias propias de los “Caught in the Middle”. Los grandes retailers se han quedado “atrapados en el medio”, en un mercado que tiende a los extremos (Premium y Discount).
El jefe ejecutivo de Tesco, David Lewis, en una entrevista en la cadena británica ITV, el pasado 22 de abril, insiste en que quiere y puede competir con Aldi y Lidl, pero que “ha de reconstruir el negocio pulgada a pulgada”. Atención a la pregunta que abre la entrevista porque pone el acento en la cuestión clave: “Aldi y Lidl son más baratos que Tesco y sus márgenes de beneficio son mayores, ¿se puede competir con eso?”
¡Qué gozada de periodismo profesional e informado! Evidentemente, David Lewis responde lo que le interesa para tranquilizar los ánimos tras haber presentado un informe de pérdidas record, para el Reino Unido, de casi 9.000 millones de euros.
La cuestión sigue siendo la misma: ¿Cómo es posible que Lidl y Aldi sean más baratos y además tengan márgenes más amplios? Y la respuesta es: Por que las cadenas de valor (integrando los proveedores en ellas) de los Big 4, son muy caras.
Y son muy caras, porque son el resultado de la búsqueda de la perfección operativa del negocio. A saber:
- Enorme número de referencias en tienda. Muchas de ellas redundantes (el mismo producto en 3 layers: Básico, Standard, Premium)
- Tolerancia casi cero en productos defectuosos (especialmente difícil en perecederos, cuando el resto del sector admite hasta el 3%)
- Sistema de marcajes, loteado y caducidades, propio y complejo.
- Sistema de reaprovisionamiento con mínimo stock en cross-docking. Stock transferido a suministradores, fabricantes y especialmente Service Providers.
- Sistema de reaprovisionamiento con tiempo reducidísimo desde el pedido de tienda. Gran coste de logística de “última milla” (last mile).
- Uso habitual de la figura del Service Provider en una estructura organizativa de Category Management. Externalización.
Este modelo de cadena de valor ha aislado a los retailers británicos de la percepción del coste de sus decisiones, debido a la externalización y a su propio poder de compra.
Los Service Providers han dicho sí, a todas las exigencias de los retailers, mientras el margen excepcional (inexistente en el resto de Europa) de este mercado, existía. Cuando el margen ha disminuido (y lo ha hecho mucho), estos mismos Service Providers, para mantenerlo, no han mirado «aguas arriba» sino «aguas abajo» (al productor). Es decir, su solución ha sido comprar más barato.
Este enorme diferencial de margen, desde el precio exworks al precio al consumidor final, ha sido una llamada demasiado apetitosa para los discounters europeos. A pesar de las barreras de entrada y las limitaciones de un mercado muy maduro y con exceso de metros de exposición, los incentivos para el desembarco eran demasiado altos para dejarlos pasar.
Actualmente y según mis propias estimaciones (para frutas y hortalizas en fresco), la cadena de valor de los discounters es un mínimo del 25% más barata (normalmente es mayor) que la de los Big 4.
Tras la afirmación de David Lewis de que quiere competir con Aldi y Lidl, no creo que se oculte la pretensión de reducir este margen del 25% completamente, sino que pienso que quiere reducirlo lo suficiente (10-15%) para que la propia experiencia de compra y el surtido de Tesco sea suficiente (junto con otras medidas que ya está tomando, como la reducción de referencias) para volver a atraer a los consumidores.
Esto significa un horizonte de más guerra de precios con el resto de retailers y desgraciadamente, más presión a unos productores que ya están “contra las cuerdas”. Aunque, de todas formas, si los Big 4 no cambian sus cadenas de valor, no tienen posibilidad de parar a los discounters.
Y me temo que habrá una tercera parte de esta serie, para explicar cómo los Big 4, perderán, también, la batalla de la calidad y no sólo la del precio.
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