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Una Calidad de Producto/Servicio Perfecta en frutas y hortalizas

Una Calidad de Producto/Servicio Perfecta en frutas y hortalizas
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Empecé mi carrera profesional (hace ya muchos años) como controlador de calidad de frutas y hortalizas (en concreto, en cítricos para la exportación). Es curioso ver cómo se cierra el círculo de la vida y la profesión con lo mucho que me toca, últimamente, hablar y gestionar sobre “Calidad”.

Pero, tranquilos, este no va ser un artículo para hablar de la definición de calidad. De esto, podríamos hacer un tratado o mejor, leernos algunos de los muchos que ya están escritos (pero hoy no toca Academia Hortofrutícola).

Uno de los mantras que se repiten en el negocio es: “quiero una calidad perfecta”. Y en cuanto lo escucho, se me tuerce el gesto (O como dicen en Andalucía: me sale un mohín de disgusto).

Instintivamente respondo: “no hay calidad perfecta en frutas y hortalizas”-  Mientras intento controlar el mohín.

Y la conversación con el interlocutor (imaginario) empieza a derivar… (no os ofendáis; cualquier parecido con la realidad, es pura coincidencia)

  • Ya, hombre. Ya sé que no hay calidad perfecta, pero tú me entiendes.
  • No, creo que es mejor concretar. – Suelo decir.
  • Quiero una calidad superior a la de la competencia y en cada momento.- respondería un buen interlocutor que sabe de lo que está hablando.

Centrar la conversación en momentos de producción (“en cada momento”) y en una referencia comparativa de clientela compitiendo en el mismo mercado (“benchmarking”) es una manera adecuada de abordar con “criterio estratégico y comercial” el problema de definición de los parámetros técnicos de calidad a aplicar en unas especificaciones de producto. Aunque, esto, implique una definición dinámica de las especificaciones.

Pero volvamos al tema de la “Perfeccción”. Si me permitís la reescritura de la famosa frase de Voltaire (Lo Perfecto Es Enemigo de lo Bueno), la calidad perfecta es enemiga de la buena calidad que permite mantener un negocio sano y estable.

Como criterio para gestionar clientes y programas en la empresa productora: “si un cliente te propone un programa con calidades que suponen escoger/gestionar/destriar en línea de producción más del 20% del producto de un lote con calidad normal de campo, el programa no es interesante.”

De hecho, deja de ser interesante en porcentajes mucho menores porque los costes de procesado/selección son exponenciales (siguen una curva exponencial) y normalmente los compradores y vendedores asumen que estos costes siguen un aumento geométrico y por lo tanto, no estarán dispuestos a pagar el Premium de precio necesario para cubrir este aumento de costes.

Y, en este caso, sólo hay dos posibilidades: o el cliente está siendo poco razonable o la producción en campo no es suficientemente buena. En cualquier caso, no merece la pena incurrir en costes de selección/empaquetado que no podrás cubrir. E igualmente ocurre en otros tipos de empresas proveedoras (service providers, traders con almacenes y etc.).

Un ejemplo muy renombrado de cómo el requerimiento de perfección de entregas (en forma y tiempo) por parte de los supermercados ha generado unos costes desorbitados que hoy les cuesta asumir, es el mercado británico.

En los Big Four (Tesco, Sainsburys, Asda, Morrisons) de Reino Unido, tras años de aplicación de la teoría de la Gestión por Categorías se producía el fenómeno de que al mismo tiempo que se desarrollaban especificaciones cada vez más exigentes que producían eficiencias en tiendas y centros de distribución del supermercado, se externalizaba el cumplimiento de estos requisitos con los llamados Service Providers (Importadores o agentes reconvertidos a esta nueva figura).

Estos Service Providers, por ejemplo, asumían que deberían servir los productos al centro de distribución del supermercado en tiempo record para evitar un stock innecesario en las instalaciones del cliente y proveyendo lo que las tiendas demandan, al día. Esta necesidad obligaba a mantener un stock mayor del necesario en las instalaciones del Service Provider, pues un fallo en las entregas (sin poder prever la demanda real), causaba una penalización enorme y la consiguiente pérdida del volumen contratado para servir a ese centro de distribución. La consecuencia cae por su propio peso, mermas exorbitadas de producto estocado y no servido por deficiente previsión de la demanda.

Pero aún más, las penalizaciones por mala por calidad y/o mal etiquetado eran (son) draconianas. Hasta tal punto, que cualquier producto envasado en origen no llegaba a tener la perfección adecuada a la llegada y se transfirieron los procesos de empaquetado al destino cargando el producto hortofrutícola en formatos gráneles en origen. De nuevo las implicaciones son claras: costes de empaquetados con precios de Reino Unido, mermas extras por la selección en destino, producto transportado y destriado que no se utiliza pero que incurre en costes de transporte y destrucción, materiales de envasado de graneles no reutilizados y etc.

Requisitos super-exigentes y esta maquinaria organizativa bien engrasada consiguen una perfección de producto sorprendente pero generan un enorme coste.

Todos estos incentivos negativos han creado una nueva realidad. Mientras los Big Four compartían sistema, todos ellos incurrían en costes parecidos y por tanto, estaban en un mismo umbral competitivo pero la cadena de valor de las frutas y hortalizas de frutas y hortalizas generada en Reino Unido era extremadamente cara.

Unos nuevos jugadores han dinamitado el negocio. Los discounters alemanes Aldi y Lidl, desembarcaron con modelo de abastecimiento tradicional. El stock objetivo era medido en tránsito y no en un punto concreto del proceso (en el centro de distribución de destino). Las especificaciones de calidad aspiran a un gran estándar adaptado a las exigencias de estos consumidores pero no, a un producto perfecto. Y además los incentivos negativos (penalizaciones económicas) no son parte ni del seguimiento ni del acuerdo de abastecimiento.

Los procesos para alcanzar la perfección son efectivos pero no eficientes. El reto es conseguir altos niveles de perfección con procesos sencillos, especialmente en negocios con poco margen.

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