Hace 20-30 años, los compradores de frutas y hortalizas de las cadenas de supermercados eran profesionales de mediana edad, muy experimentados y que, normalmente, habían hecho la carrera profesional desde la tienda hasta la central.

El perfil era muy heterogéneo (con muy diversas formaciones) pero en el que primaba la capacidad de negociación. Como en nuestro sector la compra es repetitiva, estos profesionales tenían adquiridos análisis de situación automatizados y eran extremadamente hábiles en momentos de volatilidad de oferta/demanda.

Pero todo esto cambió…

Desde los años 90 se empezó a poner en marcha el concepto de Category Management que transformó radicalmente la gestión de las cadenas minoristas.

Básicamente, el Category Management animaba a las cadenas a gestionar una agrupación de productos (la categoría) como una unidad de negocio. La categoría debía agrupar a productos que por sí mismos, y de forma complementaria, satisfacía una serie de necesidades comunes del consumidor.Category Management

Cada unidad de negocio (cada categoría) debía ser como una mini empresa. Y por lo tanto, era necesario dotarla con las capacidades y el organigrama que lo permitiera.  A partir de este momento, se volvió indispensable integrar conocimiento sobre cadena de suministro, el consumidor, finanzas, marketing, gestión de precios, gestión de tienda, análisis de información y etc.

El cambio hizo sufrir indeciblemente a los compradores con perfiles tradicionales y aún más a los de las categorías de frutas y hortalizas. Este negocio, en particular, está basado en la confianza mutua (debido a la volatilidad) y la estrecha comunicación y relación personal es, esencial para “arreglar” los desaguisados del día a día.

Mientras que el comprador tradicional pasaba su día enfrascado en llamadas de teléfono, verificaciones de envíos y ajustes varios, en su oficina se hizo el silencio.

Una nueva plantilla de estrategas tomó en control. Pasaban el día analizando datos, calculando márgenes, redefiniendo objetivos con métricas financieras y enviándolo todo por email en hojas de Excel para discutirlo en la reunión mañanera (the morning meeting).

El comprador tradicional estaba totalmente fuera de lugar. Su teléfono no paraba de sonar desde bien temprano, y seguía sonando durante el morning meeting generando incomprensión entre sus compañeros.

El éxito del Category Management ha sido indudable, e incluso espectacular, en aquellas cadenas que lo han llevado a su máxima expresión.  Por esta razón, el perfil de comprador tradicional perdió la batalla.

Como parte de la estrategia, el suministrador/productor debía coordinar y adecuar sus operaciones con las de la cadena. Es lo que se llamó: “colaboración en la cadena de valor”. Aunque por contraste, la negociación en vez de ser repetitiva, colaborativa y de múltiples operaciones (diaria o semanal) pasaba a ser una negociación competitiva en la que se subastaba la cuenta, cada campaña, al mejor postor (más bajo precio).

De manera natural, se crearon Category Captains (o Category Leaders). Estos eran los suministradores/productores que conseguían ganar la subasta de la cuenta. La cadena seguía trabajando con otros suministradores, pero con un volumen muy inferior y con el objetivo de comparar; o como dicen en marketing, benchmark.

Pero algo parece estar cambiando, al menos en las categorías de frescos. El éxito ha sido mucho menos espectacular en los frescos y las razones pueden ser múltiples.

Mientras en otras categorías, el Category Captain era, normalmente, un productor, en las categorías de frescos, debido a la complejidad del aprovisionamiento y la profundidad y amplitud del surtido, el Category Captain es un importador/mayorista.

Y ¡Oh, sorpresa! Los perfiles de compradores tradicionales de las cadenas se fueron a trabajar a estas empresas importadoras/mayoristas. No es que el importador/mayorista añadiera un eslabón más a la cadena de valor y por tanto más coste. No. El importador/mayorista siempre estuvo ahí gestionando diferentes orígenes, calendarios de producción, complejidad de calidades y etc. El cambio fundamental es que los equipos de Category Management perdieron una fuente de conocimiento esencial en un negocio con tantas particularidades.

Por ilustrarlo con un ejemplo; esta sería una plausible secuencia de acontecimientos:

  • Los analistas descubren en sus datos un periodo fantástico para realizar la promoción de un producto determinado. En este periodo, la promoción, sería excepcional por resultados y atracción de consumidores a la tienda.
  • Los analistas deciden que en ese periodo se hará una promoción.
  • Se ponen en contacto con los suministradores y les informan del nuevo periodo de promociones.
  • Los suministradores responden diplomáticamente (¿quién le dice que NO a una cadena?) explicando que en ese periodo las disponibilidades y calidades del producto en cuestión no son adecuadas para la promoción.
  • La promoción falla rompiendo stock y también en valoración del consumidor por la calidad percibida (como no hay producto suficiente por su natural estacionalidad se utilizan categorías inferiores para limitar las roturas de stock).
  • El comprador tradicional llama a sus antiguos compañeros y les dice: “Ya os lo dije. En esa fecha no se pueden hacer promociones. Esto no son tornillos.”
  • Los analistas informan al Category Manager: “La culpa es del suministrador que ha roto stock y no ha sido capaz de garantizar la calidad”. “La lógica del consumidor debe prevalecer. La promoción es más interesante en esa fecha”
  • Se multa onerosamente al suministrador por las roturas de stock y las reclamaciones de consumidores.
  • El calendario de promoción se mantiene para la próxima campaña. Será responsabilidad del suministrador buscar el volumen y la calidad adecuada.
  • El suministrador aprende que en la próxima subasta de la cuenta no debe pujar tan barato, pues le van a hacer promocionar producto, cuando este, no se produce.

El Category Management llegó para quedarse, pero en los frescos cometió el error de no integrar las especificidades del negocio.

En los últimos años, es refrescante ver cómo, en muchas cadenas, se está reorientando y flexibilizando el trato con proveedores y la gestión de las categorías. Muchas de las sorprendentes innovaciones en frescos de los últimos años son fruto de esta evolución. Doy fe de ello.