Durante años he tenido una experiencia profesional “a caballo” entre la formación agrícola y la académica del mundo de los negocios.  Es decir, que he complementado mi formación como Ingeniero Agrónomo en diferentes Escuelas de Negocio con seminarios y master de gestión, marketing y etc.

Más tarde, al tratar de poner en práctica lo aprendido, me he dado cuenta la distancia entre el conocimiento teórico y su aplicación en el mundo agrícola. Y aún más; he percibido claramente la poca adaptación conceptual de las teorías a las “especificidades del agribusiness”.

Todas estas especificidades merecen una compilación en un libro, pero hasta que me anime (y tenga tiempo) confiemos que la Harvard Business School siga dotando de medios a su cátedra de Agribusiness y puedan poner alguna dedicación a los perecederos agrícolas aparte de a los commodities agrícolas.

Lo aprendido con avidez ha chocado con un baño de realidad que, aún hoy, me hace perder mucho tiempo. En definitiva, que me tocar seguir explicando que: algunas verdades establecidas en los manuales de negocios “no aplican” en nuestra industria (o al menos no estrictamente). Y, claro, esta es una de mis motivaciones principales para escribir en este blog.

Pero dejadme que lo ilustre con un ejemplo. El principio de Pareto (también llamado “regla del 80/20”) se ha aplicado al marketing y nos dice que el 20% de nuestros clientes generan el 80% de nuestra facturación (o de la rentabilidad).pareto

En algunos manuales, esta sencilla regla lleva implícita la clasificación del cliente según una medida de facturación o rentabilidad. Adecuadamente medida y combinada con el Punto Muerto de la empresa, esta regla, podría indicarnos los clientes de los que la empresa puede prescindir “sin despeinarse”.

Pues bien, si diriges una empresa hortofrutícola, ni se te ocurra planteártelo en serio. Los clientes con peor media de precios de facturación (o rentabilidad) de la empresa pueden ser vitales para tu supervivencia.

Pongamos la perspectiva adecuada y tratemos de explicarlo con palabras sencillas. En la hortofruticultura todo está referido al volumen (a cosechar). Una parte muy importante de la estructura de costes son costes de establecimiento de cultivo (que en el caso hortícola es estrictamente anual).

Estos costes de establecimiento de cultivo es en parte inversión (y en otra coste) que se amortizará con cada uno de los kilos cosechados y comercializados.

Los clientes con peor media de precio anual y peor rentabilidad son aquellos que compran mucho (por promociones u oportunidad) en los picos de producción. Son momentos en los que el producto sobra abundantemente en los mercados y si no se vende, simplemente, hay que tirarlo.

La especificidad de nuestro negocio es, que no podemos parar “la fábrica” (la plantación). La inversión está hecha, el producto está ahí y si no se vende, perdemos la inversión (y el coste de producción) proporcional realizada. Para decirlo en términos marketinianos: “nuestro stock sobrante entra en obsolescencia casi inmediatamente”.

No quiero entrar aquí en el detalle del análisis de costes variables que nos daría las pistas para para dilucidar si merecen la pena o no, las ventas realizadas al cliente con “baja rentabilidad” (demasiado técnico y aburrido). Pero un cliente que trabaja con dedicación y volumen en los momentos de pico de producción es, probablemente, de los más importantes para la empresa.

Pareto habrá que aplicarlo para otras cosas…