Inicio » El Blog » La Industria Hortofrutícola y la Matriz de la Ventaja Competitiva

La Industria Hortofrutícola y la Matriz de la Ventaja Competitiva

La Industria Hortofrutícola y la Matriz de la Ventaja Competitiva
5 (100%) 1 voto

Hemos tratado de caracterizar el mercado de productos hortofrutícolas desde diferentes perspectivas. Desde la modelización del mercado con sus compradores y vendedores,  y también, definiendo el producto con la modernidad de la perspectiva del consumidor al hablar de los commodities. Finalmente, nos centramos en la perspectiva del productor/vendedor con la ayuda de una herramienta conocida Matriz de la Ventaja Competitiva.

La matriz del Boston Consulting Group publicada en 1981 por Richard Lochridge en el libro de “Strategy in the 1980s” sigue siendo útil para analizar el mercado de forma general en todo un sector.

La matriz contrapone 2 ejes que generan 4 cuadrantes. Uno de los ejes aborda, básicamente, las economías de escala aunque descritas como “el tamaño de las ventajas competitivas”.  En otro eje, se contrasta con la capacidad de diferenciación expresada como “número de fuentes de ventaja competitiva”.

La Matriz de la Ventaja Competitiva caracteriza una industria en concreto en función de estas dos variables. Esta simplificación ayuda a la empresa a constatar las condiciones del entorno competitivo que le toca vivir en su industria en particular y por de esta manera, adecuar su estrategia.

Los 4 cuadrantes definen 4 tipos de industrias: de Volumen, de Especialización, Fragmentadas y Estancadas.

En las Industrias de Volumen, hay pocas oportunidades de diferenciación (pocas fuentes de ventajas competitivas)  pero en cambio pueden aprovechar las economías de escala (gran tamaño de las ventajas competitivas).

La ventaja competitiva procurada por un mayor volumen es muy importante, ya que conduce a disparidades de coste importantes entre competidores. Las sucesivas ampliaciones de capacidad, buscando el efecto tamaño, lleva a una lucha por una elevada cuota de mercado. Así pues, la rentabilidad, en este tipo de industria, está directamente relacionada con la participación en el mercado. Esta cuota de mercado es una consecuencia de la única estrategia posible: la lucha por el liderazgo en coste.

En las Industrias Estancadas, al igual que en las de volumen, hay pocas oportunidades de diferenciación (pocas fuentes de ventajas competitivas) y además no se consiguen ventajas claras por tamaño.  Al no tener posibilidades de competir de forma diferenciada y no haber apenas ventajas para nadie, la única estrategia posible es la máxima eficiencia en las operaciones, la mínima estructura organizativa y el constante ahorro en los costes.

Las industrias de volumen terminan llegando a ser Industria estancada cuando el crecimiento se detiene. Las ventajas por tamaño tienden a disminuir cuando cesa el crecimiento y se detiene la carrera por conseguir mejores costes a través de las ampliaciones de capacidad.

En esta situación el último en invertir, al estar la tecnología productiva ampliamente disponible, suele obtener costes de explotación más bajos.

Las Industrias de Especialización se encuentran allí donde las fuentes de diferenciación (ventajas competitivas) son numerosas y además susceptibles de otorgar una ventaja competitiva importante (tamaño de la ventaja competitiva).

Se trata de situaciones casi de competencia monopolística donde los productos tienen atributos diferenciadores importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores directos.

En este tipo de industrias, la cuota de mercado global (volumen) no genera una ventaja apreciable sobre los competidores. Los atributos diferenciales que crean un producto percibido como único, son los que determinan el éxito del negocio y el potencial de rentabilidad. Por el contrario, la cuota de mercado en un segmento o en un nicho específico es lo que otorga la ventaja defendible.

Finalmente las Industrias Fragmentadas tienen múltiples opciones de diferenciación (número de fuentes de ventajas competitivas) para competir pero en cambio, ninguna de estas ventajas tiene una dimensión suficientemente grande para que sea defendible.

El tamaño no aporta economías escalas sino bien al contrario, crea deseconomías de escala. Es decir, que a mayor volumen se produce un aumento de la complejidad y de los costes unitarios. Este entorno competitivo crea una estructura sectorial muy atomizada al estar muy limitado el tamaño óptimo de una empresa.

La Industria Hortofrutícola y la Matriz de la Ventaja Competitiva

En el sector hortofrutícola se dan circunstancias que nos pueden hacer pensar que nos encontramos en una industria fragmentada. La atomización de la producción es elevada pero no debemos confundir, efecto con causa. Efectivamente, se constata un gran número de oferentes pero no como consecuencia de encontrarnos en una industria fragmentada sino por la rigidez de algunos factores de producción como propiedad tierra y clima entre otros.

Es cierto, que al igual que en las fragmentadas se producen rápidamente deseconomías de escala pero estas pueden superarse con nuevas técnicas/tecnologías que nos lleven a nuevos umbrales de tamaño óptimo de empresa. Se advierte que, aunque limitado, hay efectos de escala en esta industria.

Tradicionalmente a la agricultura en general y a otros sectores primarios, se les ha clasificado como industrias estancadas. La ausencia de capacidad de diferenciación y el declive del potencial crecimiento nos llevan a concluir como válido el argumento. Las empresas de este tipo han aplicado las recetas consabidas: “reducción de costes en todo lo que sea reducible”.  La estructura de estas empresas es muy limitada y centrada en el core business.

El lento pero sostenido, aumento de tamaño de las empresas hortofrutícolas nos da la pista de que deberíamos hablar más, en este caso, de Industria de Volumen que de Industria Estancada. Hay un claro efecto tamaño, aunque el proceso es lento debido al escaso margen para invertir en ampliaciones de capacidad y a la típica dificultad de aumento de escala en la agricultura.

La limitada (aunque posible) diferenciación nos vuelve a situar en otra de las características necesarias para enclavarnos en la industria de volumen.

Si entendemos la industria hortofrutícola como una industria de volumen, la estrategia adecuada será aquella que persigue el liderazgo en costes mediante el aumento del tamaño para beneficiarnos de las economías de escala.

Todo lo anterior sin perjuicio de que seamos capaces de ver oportunidades de diferenciación. Aunque esta diferenciación, normalmente, no es claramente defendible por lo que tras adoptarla se convierte rápidamente en un nuevo estándar que sólo se puede defender mediante el volumen.

Dejar un comentario

Tu dirección de email no será publicada. * Los campos marcados son obligatorios

*

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies