Inicio » El Blog » Lean Management en hortofruticultura

Lean Management en hortofruticultura

Lean Management en hortofruticultura
Valora este post

He estado a punto de titular el post: “en contra del Lean Management en hortofruticultura”. No queriendo ser injusto me he reprimido el exabrupto. De hecho, hay mucho que aprender de esta herramienta de gestión pero, hasta ahora, nos hemos estrellado en su aplicación.

La idea para este post me surgió compartiendo inquietudes con un responsable de una empresa del sector. Pero antes de relataros mi conversación, haré un preámbulo estratégico sobre el negocio hortofrutícola.

Como ya he comentado en algún otro artículo, nuestro negocio es, eminentemente, un negocio de commodities. Un negocio donde la mayoría de empresas ha elegido (de manera natural) una estrategia de competitividad por precio; o mejor dicho, por costes.

Parafraseando a Porter, sólo hay dos maneras de competir; o bien, optas por la diferenciación (ser diferente) o bien, eres el más barato (líder en costes). La estrategia de liderazgo en costes requiere inversiones continuadas, vigilancia de procesos de fabricación y distribución y, productos estandarizados. Las economías de escala juegan eminentemente a favor de esta estrategia y por lo tanto, las empresas resultantes son de gran tamaño y con altas necesidades de control.

A lo largo mi carrera profesional en el sector, he visto como diferentes profesionales se han acercado a la agricultura (y concretamente hortofruticultura) con la intención de poner en marcha conceptos provenientes de la gran industria que estaban de moda. El JIT (Just In Time) de Toyota, el BSC (Balance ScoreCard) o el más abierto KPI (Key Performance Indicator), son conceptos que llegaron al sector hortofrutícola mediante consultores e ingenieros que veían el enorme potencial de mejora que podían proporcionar en nuestro mundo. El resultado (con honrosas excepciones) ha devenido en una enorme frustración de los profesionales y de las empresas que los contrataban.

El último concepto que se abre paso es el Lean Management evolución del Lean Manufacturing, el cual, también es heredero de la visión de gestión de los procesos productivos de la firma Toyota en Japón (JIT).

La trascripción de mi charla con el responsable de la empresa hortofrutícola podría ser algo así…

  • David, estamos desesperados. El consejo rector ha contratado a este profesional y nos lleva locos.
  • Pero, ¿cuál es problema? Tú también estuviste de acuerdo en la contratación. Me dijiste que era un ingeniero de gran prestigio y que tenía una gran experiencia en la implantación del Lean Management – dije yo-.
  • ¡Claro que estuve de acuerdo! Necesitábamos avanzar, controlar, reducir los costes. Pero vivimos en dos mundos diferentes y no se entera. Le hemos explicado el negocio pero no se entera.
  • No será para tanto. Supongo que tenéis que darle un tiempo. Este negocio no se aprende en dos días –dije, quitándole importancia aunque sin mucho énfasis pues ya me hacía a la idea-.
  • Puede seguir aprendiendo el tiempo que quiera pero es que quiere tomar decisiones y con su prestigio ha convencido al Consejo y nos vamos a meter en un lío enorme.

La conversación terminó en ese punto de desesperación de mi interlocutor y en mi silencio complaciente. Me sigue pesando no haberle dado una orientación o un argumentario que él pudiera utilizar en su Consejo para rebatir y contrabalancear las opiniones del prestigioso ingeniero. Teniendo en cuenta que yo ya pasé por lo mismo, hubiera sido un detalle por mi parte aportarle algo, así que, aunque tarde, aquí está este Post.

Todos estos conceptos de gestión de la empresa industrial parecía que habían nacido para ser aplicados, también, en nuestro negocio. Volumen, procesos estandarizados, largas tiradas de producción, procesos repetitivos, control, producción sin defectos, recursos justo a tiempo y un largo etcétera, justifican más que de sobra su implantación.

Sin ir más lejos el Lean Manufacturing (también conocida como: “producción ajustada”, “manufactura esbelta”, “producción limpia” o “producción sin desperdicios”) se define como un modelo de gestión enfocado a la creación de un flujo capaz de entregar el máximo valor para los clientes, utilizando los mínimos recursos necesarios (Lean: ajustados.).

Su aplicación se centra en los siete tipos de “desperdicios” en productos manufacturados: Sobreproducción, Tiempo de espera, Transporte, Exceso de procedimientos, Inventario, Movimientos, Defectos. Y bien que sabe cualquier profesional de este sector que estos “desperdicios” son una sangría en nuestros negocios.

Entonces, si todo es de aplicación… ¿Dónde está el problema? Aún no voy a responder. Dejadme que introduzca las herramientas de este sistema de gestión y después hablamos.

Las herramientas son: los procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), la producción pull (“disuasión e incentivo”, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.

El concepto kaizen implica un proceso de mejora continua que ya está internalizado en muchas empresas gracias a los manuales de gestión de la calidad y a las diversas certificaciones externas. Por otra parte, el concepto poka yoke, también va tomando forma gracias a los implantadores de maquinaria en el sector y a los distintos software de gestión.

Donde todo se va por la borda es en el kanban. Así definen su funcionamiento en algunos manuales:

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.”

Funcionando sobre el principio de los flujos “pull” (el cliente “apela” o “pide” el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande que haga difícil llegar a producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una reducción excesiva de las existencias.”

Ahora sí, ha llegado la hora de desmontar el Kanban en nuestro peculiar mundo. Dejadme entresacar algunos de los conceptos para comentarlos:

  • “La producción está guiada por la demanda”. No en el corto plazo. Nuestra oferta es completamente inelástica en el corto plazo. Nuestros productos se producen en plantas vivas (no plantas-fábricas) con ciclos de plantaciones anuales (en arboles frutícolas ciclos de 3 a 5 años) que sólo nos dejan adaptarnos a la demanda a posteriori.
  • “Un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento y se emite una señal reaprovisionamiento/fabricación.” El almacenamiento de productos perecederos es, por norma, muy corto. Debido a esta perecebilidad, los stocks intermedios son muy pequeños (gran riesgo de pérdida si no se consumen) y la señal de reaprovisionamiento puede llegar rápido pero excede las capacidades de gestión del reaprovisionamiento/producción. Estamos en riesgo de rotura de stock permanente. El estrecho margen de nuestro negocio no permite arriesgar con grandes stocks intermedios o de confección (fabricación).
  • “Funcionando sobre el principio de los flujos… definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar.” Nuestros flujos están definidos por los fenómenos climáticos tanto en la oferta como en la demanda y también, por la propia dinámica productiva de la naturaleza. Ni tan siquiera en los invernaderos más tecnificados podemos obtener producciones homogéneas en calidad y volumen durante cada semana. Hay una curva de oferta que hay que gestionar y también hay una volatilidad de la demanda que tiene que ver con los precios de productos sustitutivos y con la ocurrencia de fenómenos meteorológicos locales (ej: con lluvia en verano no se consumirán melones y sandías).

En conclusión, el nuestro, es un negocio de “oferta” en el corto plazo. Con el sistema kanban (negocios/sectores donde se aplica), para ser exitoso, la oferta se debe ajustar a la demanda permanentemente para, gestionando recursos e inversiones, acercarse a los umbrales de eficiencia productiva. En nuestro negocio, trabajamos en umbrales de eficacia operativa basada en decisiones de producción retrasadas en el tiempo, al menos, un año. Hay que gestionar, los procesos desde la perspectiva de la oferta.

Y hago hincapié en lo anterior: “Eficiencia Vs. Eficacia”.

En cambio en nuestro mundo… “Todo lo que entra (se produce en el campo), debe salir (venderse)” para maximizar los resultados. Como no podemos actuar sobre la oferta (en el corto plazo), tratamos de actuar sobre la demanda (ofertas, precios cambiantes, modificación táctica de especificaciones de producto y etc.).

A resultas de lo anterior, las inversiones en elementos productivos están ampliamente sobredimensionadas en nuestra industria (se planifica para el pico de producción) y por lo tanto, están infrautilizadas (ineficiencia productiva) durante la mayor parte de la campaña.

Podría seguir desgranando la cadena de implicaciones en stocks de elementos auxiliares, en gestión de procesos y etc., pero creo que ya queda claro cuál es la clase de conflicto del Lean Manufacturing con nuestro negocio.

Al prestigioso ingeniero de turno le sale un “salpullido” cada vez que alguien le explica que va a trabajar en un sector en el que permanentemente estamos gestionando “en ineficiencia productiva”.

¿Eso cómo va a ser así, hombre? Eso me decía a mí el que me tocó “enseñar”. Parece que al que le ha tocado a mi amigo, no se deja enseñar… Desastre a la vista.

PD: Nada en contra de los ingenieros, ni de los consultores. Yo también soy un ingeniero al que le costó mucho entender la lógica de este sector… y ahora me he hecho consultor.

Un comentario

  1. Buena reflexión David. Siempre se ha dicho que la frutas y verduras no son tornillos. Son perecederos e influenciados por inclemencias climáticas.
    En agricultura muchas veces 2+2 no son 4.y el que no lo entienda mal asunto.
    Un saludo

Dejar un comentario

Tu dirección de email no será publicada. * Los campos marcados son obligatorios

*

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies